精益生产现场管理和改善（企业精益生产现场管理与改善的主要内容有哪些）

本文目录

• 企业精益生产现场管理与改善的主要内容有哪些
• 精益生产现场管理与改善实用性强吗
• 精益现场管理改善的思维是什么
• 为什么说精益生产现场管理与改善是生产主管必备知识与技能
• 企业 精益生产现场管理与改善 原则有哪些
• 精益生产车间现场管理探讨
• 怎么用精益生产改善现场管理
• 生产现场管理和改善的主要任务有哪些
• 精益生产的建议和改善内容
• 中小型企业如何加强精益生产现场管理与改善

企业精益生产现场管理与改善的主要内容有哪些

企业精益生产现场管理与改善的主要内容有哪些？
一、精益生产计划管理改善
以顾客需求为导向，根据客户订单、市场预测及库存状况，进行合理的、有计划的生产，做到在需要的时间，仅按所需要的数量生产。生产与销售是同步的，也就是按销售的需求来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成浪费。
二、精益生产流程管理改善
规范生产各环节流程，就要建立无间断流程以追求快速反应，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩，以缩短整个流程的时间，逐步将规范的流程标准化。标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进，今天最好的方法到了明天不一定是最好的，在现有标准的基础上不断改善，就可以推动组织持续地进步。
三、精益产品品质管理改善
以“零缺陷”为工作目标，打破传统规律中“不良品是不能避免的、允许一定的不良品率存在”的观念。精益生产通过持续不断地改进来预防问题发生，不断改善质量，消除质量浪费，从而实现质量成本的降低。质量是制造出来的，而不是检验出来的，检验只是一种事后补救。因此，应将品质建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。
四、精益人力资源管理改善
以人为本是精益生产的特点之一，其具体做法如下：
一要尊重员工的建议和意见，鼓励职工参与决策，为员工发挥才能创造机会；
二要加强人与人之间、部门和部门之间的相互交流和合作，解决跨部门、跨层次的问题，减少扯皮现象，消除彼此的指责和抱怨，在相互理解的前提下共同完成公司目标；
三要优化人力资源配置，解决结构性冗员和结构性缺员的矛盾，消除不创造价值的人员配置。
五、精益库存管理改善
过高的库存犹如一潭浑浊的、深不可测的死水，各种各样的问题被掩盖在水面之下，比如定单处理延迟、品质不良、设备故障、供应商延迟、决策缓慢等等，没有人知道下面究竟发生了什么。而在精益库存管理下，库存就变成了一条快速流动的小溪，一目了然，任何问题都不会得到隐藏，既有利于解决问题又减少了资金占用，加速库存周转，避免不必要的库存损失。需要指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。如果不先去改造流程、提高品质，而是一味要求各单位降低库存、追求零库存，结果只会造成成本不降。

精益生产现场管理与改善实用性强吗

精益生产现场管理与改善实用性强吗？
精益生产管理追求目标就是持续不断地改善，持续不断地改进人员的效率与工作方法。
精益生产现场管理和改善中总会有一些看来不起眼不合理的现象或工作方法。而一些大事故常常来自这些平时被忽视的环节。所以，那些看来重大的改善活动要重视，但也不要轻视了“小改善”。
生产现场的情况并不是一成不变的，改善工作也不是一墩而就和一劳水逸的事。以往的改善在现在看来，也许又会发现一些不完善的部分，也许又可以发现更好的改善方法。人的能力在不断地提高，新知识、新技术在不断地涌现，人们不会也不应该满足或停留在已有的改善成果上。企业的环境在不断地变化，顾客的需求也在不断地丰富。因此，生产现场也不能只保持原有的状况。改善的过程是个不断上升的螺旋式过程，精益生产现场管理和改善永无止境。
精益生产现场管理和改善的根本是人的管理人的质量问题。企业上下所有人员都热爱自己的公司，都热爱自己的工作，都热爱自己公司的产品，能像一家人一样来开展工作，这样公司才能长盛不衰。所以精益生产管理强调人的质量，注重对人性的尊重，重视对人的教育和培养。

精益现场管理改善的思维是什么

1、管理者要以身作则
不管是管理者还是员工，都要能够致力于改善。如果领导不能先身体力行，那其手下就没办法跟着一起前进。认为精益生产现场管理和改善的工作是手下的事，上司不必去做这些。管理者这样的思想是错误的。为了激发和增进下属改善工作的意愿和积极性，管理者每天都要督促自己力行改善，并要常要求下属人员不断改善。
这里领导者的改善和一线生产现场作业人员的改善主题当然有所不同。管理者以组织、制度、管理体制等软件方面的改善为主。精益生产现场作业人员的改善则以操作方法和作业程序为主。虽然两者具体改善对象和内容不相同，但管理人员如能做好表率，其下属的改善意识就会得到加强，自觉贯彻上级的改善意图。不管是管理者还是下属人员，都应该通过在工作中不断改善，实现自身的不断完善。
2、有人误认为管理者只给下属派任务定目标，要求部下属制订改善计划、规定改善目标、改善工作。自己只等着统计数字，这种做法也是错误的。相反，不管下属准备开展什么改善、做了哪些改善以及改善中有哪些问题、结果如何等，管理者都能给予关心非常重要。
比方说，质量管理小组成果发表报告会上，管理者漠不关心，发言的人自然会提不起精神，觉得没劲，往后工作也将没有兴趣。如果管理者可以仔细聆听手下的每一个改善报告，这将对他们改善产生积极作用，改善的热情就容易被激发出来。
3、精益生产现场管理和改善四个原则
①现场原则。所有的工作都要在现场解决，我们的主管和工程师都要在现场。改善要遵从三现主义：现场、现物、现实。
②追查原因中的“五五法”原则，即通过五个为什么追问中发现问题原因。
③标准化原则。改善的第一步在标准化，没有标准就没有改善。
④重要度管理上的时间管理原则。
4、改善要根据实际需要
实际不需要的不必改善，实际工作中不急的放在次要时间，工作中需要的立即改善。

5、不要轻视微不足道的改善活动
不要以为只有大改善才能称得上是改善，改善应该从小事做起，从身边做起。改善来源于小小的巧思，常常发问“这样做妥当吗”，更来源于对日常工作的关心度，“处处留心皆学问”、“一屋不扫何以扫院子”、“勿以善小而不为”等是我们应该秉承的观点。最开始的时候不要期望达到100%，一次就成功的机会只有1%，我们要不断地改进。
精益生产现场管理和改善中总会有一些看来不起眼不合理的现象或工作方法。而一些大事故常常来自这些平时被忽视的环节。所以，那些看来重大的改善活动要重视，但也不要轻视了“小改善”。
6、要容忍失败
事事成功是不可能的。失败本身就意味着需要改善。精益生产现场管理和改善中每一个失败的事例都能为我们提供改善机会和防止再度发生的构想。失败并不重要，而重要的是不要使同样的过失再度发生。通常出现了失败，当事者常常难于向上司启齿。既然部下有勇气将其失败讲出来，领导者给予赞许并鼓励他们继续改善下去就很重要。
所以，创造敢于说真话，敢于报告失败的环境，对于“改善”来说是极为重要的。领导者要容忍下属人员改善活动的失败，要认真听取改善活动失败的经过和教训。
7、越忙，越是改善的好机会
经验表明那些工作比较轻闲的车间里往往不会产生出更多的改善方案，并且也不会产生出水平较高的改善方案。反而那些工作较忙的车间里，改善方案却常常是层出不穷，而且还会出现高水平的改善方案。因为“忙不过来，人手不够”，人们才会开动脑筋，想出解决办法，激发出改善设想和改善方案。当然，也会有“太忙了，顾不上改善了”的牢骚。这只能说明，这些人的改善意识和改善欲望不够强烈。因此，他们也无法或者难以摆脱“忙不过来”的状况。精益生产现场管理中不断改善改善会使人们的工作轻松愉快且更加有效。
8、马上行动
“重拙速，轻巧迟”，有改善计划后不要过分拘泥于细节或者过度追求完美，要马上付诸实施，哪怕只达到约定目标的20%。问题没有马上解决和不能马上解决之分，出现问题要立即解决。精益生产所说的“执行要像暴走的人”就是这个意思。立即改正错误，是提高自身素质的必经之路。
9、人人参与
人人皆可做改善，要靠集体的智慧和努力，不要个人英雄，何况改善不分大小，在一个制造部门内，至少应该有50%的员工参与。
10、抛弃僵化固定的观念
改善中，改变观念非常重要。不要认为这不能改那不能改，要相信“一切皆有可能” 要能先否定现状。
11、不强调理由
思考理由是退缩的开始，退缩的念头一动，可以说改善的事基本上就进行不下去。像精益生产现场管理和改善需要立即行动，不去行动的人常以“客户规定”为借口，进行改善的人就不会以“客户规定”为借口。不要说“不可能”、“做不到”，所谓“不能做到”就是智慧不足。从不可能之中，寻找解决方法。改善实际上是无处不在的。
12、更应该重视不花大钱的改善
花钱的改善谁都会，精益生产现场管理和改善需要花钱少甚至不花钱的改善，这样一方面节省了开支，同时让大家养成了严谨节约的好风气。
13、改善无止境
生产现场的情况并不是一成不变的，改善工作也不是一墩而就和一劳水逸的事。以往的改善在现在看来，也许又会发现一些不完善的部分，也许又可以发现更好的改善方法。人的能力在不断地提高，新知识、新技术在不断地涌现，人们不会也不应该满足或停留在已有的改善成果上。企业的环境在不断地变化，顾客的需求也在不断地丰富。因此，生产现场也不能只保持原有的状况。改善的过程是个不断上升的螺旋式过程，精益生产现场管理和改善永无止境。

为什么说精益生产现场管理与改善是生产主管必备知识与技能

为什么说精益生产现场管理与改善是生产主管必备知识与技能？
精益生产管理的目标是不断改善员工的工作效率和工作方法。
生产现场不是一成不变的，改进工作也不是一蹴而就的。在过去的改进中，我们可能会发现一些不完善的地方，我们可能会找到更好的改进方法。随着人们能力的不断提高和新知识、新技术的出现，人们不会也不应该满足于或停留在现有的改进成果上。企业的环境在不断变化，客户的需求也在不断丰富。因此，生产现场不仅能保持原样。改进的过程是一个上升的螺旋过程，精益生产现场的管理和改进永无止境。
精益生产现场管理和改善的实质是人的管理和人的素质。企业全体员工热爱自己的公司，热爱自己的工作，热爱自己的产品。他们可以像一家人一样工作。只有这样，公司才能永远兴旺发达。因此，精益生产管理强调人的素质，强调对人性的尊重，强调对人的教育和培养。

企业 精益生产现场管理与改善 原则有哪些

企业 精益生产现场管理与改善 原则有哪些？
1、不要轻视微不足道的改善活动
在生产现场，本来就存在一些看来很不起眼的不合理现象或工作方法。然而，一些大事故往往出自于这些平时被人们忽视的环节上。所以，既要重视那些看来重大的改善活动，也不要轻视“小改善”。
“勿以善小而不为”，从点滴开始积累成完美。不要以为只有大改善才能称得上是改善，改善应该从小事做起，从身边做起。
改善来源于“这样做妥当吗”，来源于小小的巧思，更来源于对日常工作的关心度，“处处留心皆学问”、“一屋不扫何以扫院子”等是我们应该秉承的观点。最开始的时候不要期望达到100%，一次就成功的机会只有1%，我们要不断地改进。
2、越忙，越是改善的好机会
经验表明，在那些工作比较轻闲的车间里往往不会产生出更多的改善方案，并且也不会产生出水平较高的改善方案。相反，在那些工作较忙的车间里，改善方案却往往是层出不穷，而且还会出现高水平的改善方案。
因为“忙不过来，人手不够”，人们才会开动脑筋，想出解决办法，激发出改善设想和改善方案。
当然，也会有“太忙了，顾不上改善了”的牢骚。这只能说明，这些人的改善意识和改善欲望不够强烈。因此，他们也无法或者难以摆脱“忙不过来”的状况。而不断改善却会使人们的工作变得轻松愉快，更加有效。
3、改善要根据实际需要
实际不需要的不必改善，实际工作中不急的放在次要时间，工作中需要的我们强调立即改善，马上行动。

精益生产车间现场管理探讨

一、精益生产之于车间现场管理的作用
精益生产的内涵是企业以客户需求为主导，运用现代管理方法对企业资源进行有效配置和合理使用，以最大限度地谋求企业经济效益的生产方式。企业车间的高效运转离不开有效的现场管理，精益生产在车间生产中的主要作用是现场改善，即对生产现场的人、机、料、法、环等生产要素管理的深化。现场改善的作用有：提高企业生产效率，提升产品质量，降低企业成本。
二、精益生产视域的车间现场管理重点
5S管理是整理、整顿、清扫、清洁、素养的总称。在5S管理中，整理指对车间现场有用、无用物品的区分管理和清理，它可以方便作业，改善作业环境；整顿指将来物品进行定量、定位整顿；清扫指对工作场所的清理打扫，整顿和清扫的目的都是减少生产过程中的干扰因素，提高设备和人力工作效率；清洁是指将整理、整顿、清扫实施的做法制度化、规范化，维持其成果；素养指员工工作中形成的安全、整洁、清洁等好习惯、好风尚。车间现场5S管理措施如下：首先，区分车间内的物品，做好车间内有用物品的计量工作，统计焊机、气动扳手、气钻等工装设备的数量和种类，将无用物品如废弃刀具、灯具、螺栓螺母等清理出车间。接下来，针对物品摆放混乱问题，管理者要进行车间定置管理。
车间定置管理的内容有：根据生产实际绘制定置图及工位产品类型，明确产品的存放位置，如将短期不用物品清除出车间另行保管，将带有油脂的抹布、刀具残片等高危废弃物放入危废箱，将待检材料堆放整齐。通过物料位置调整、数量清减优化车间物料存放秩序，改善车间环境，优化设备布局。如果车间内工装检具积压严重，还要在车间内筹建工装检具库，由专人负责暂时不用的工装检具的收集、保养和维护工作。为了降低成本、提高工具利用率，管理人员除了做好工装检具的保管工作外，还要做好工具发放、回收登记。车间管理人员则要以提升工作效率为核心，给员工施加适当的压力，争取通过规范化、标准化管理促使员工养成良好的工作习惯。
精益生产价值流改善。价值流指从原材料转变为产品并赋予其价值的全部活动。精益生产价值流改善就是借助于价值流图来分析企业增值和非增值活动，进而消灭浪费、降低成本。具体来说，企业管理者可通过物流、信息流的整体绘制，将车间管理划分成若干个含有多个单元功能的价值流，同时识别和明确那些用以监督价值流的指标如质量指标、成本指标、传输指标和安全指标（QCDS），由每个价值流的管理者对价值流的盈利能力负责；在此基础上，车间生产管理部门要重新设计车间生产流程，以减少生产浪费和非增值工作。车间价值流负责团队则要定期召开QCDS价值流指标汇报会，总结管理经验，讨论车间生产环节存在的问题，为公司决策提供参考依据，进而影响车间乃至企业生产标准、成本分摊、业务绩效变更。
对企业进行价值流图析，并不是一件简单容易的事，它即需要对企业价值流的各环节充分了解，更要能灵活应用IE/精益生产各改善手法，以便识别问题点，提出改善方向与改善方案；现状我国大部分制造企业还是在专业顾问的指导下完成价值流图析。如价值流中的增值活动，它是指直接为顾客创造价值的活动。在焊接车间所谓的增值活动主要是焊与工件之间火花冒起的短暂时刻，可能不到1秒钟，但为完成这焊接这短暂时刻的作业，可能需花费好几分钟去做非增值活动，如搬运、存储、修整等，这些活动对于客户来说并没产生价值，相反这些活动多了还可能会对客户产品价值产生一定的损坏；对于车辆制造的底盘车间主要是扣动气动扳螺栓真正转起的那短暂时刻。
对于制造业的员工，你会发现，再不用苦于为寻找不到改善点而发愁，而是遍地都是待改善的浪费点，把这些浪费消除，减少企业的成本，把它转换成利润，这样，你在企业里待着就会有遍地是黄金的感觉。浪费的消除。企业生产中的浪费主要有七种，分别是生产过剩、库存、等待、搬运、过度加工、不良品和不必要的移动；另还需注意消除往往容易被忽视的两大浪费：未被使用的员工的创造力和管理的浪费。车间管理者要本着精益管理理念，严格执行生产责任制，禁止不良原材料、半成品流入后道工序，减少不良品产生的概率。其次，车间管理人员要通过精益改善优化物料供应系统，提高产线平衡率，减少生产等待浪费、搬运浪费、操作员动作浪费，提高生产效率。
丰田汽车为什么效率那么高，很重要的就是他们有勇于暴露问题的精神和让问题浮出水面的手段，只有让问题显现化，才会引起大家的重视。简单的例子：如你设计的产品有质量问题，在制作过程中产生异常，且短时间内不能解决，车间可以把产品继续往下流到后面来处理；也可以整线停下来，等着你的处理。如果车间采用继续流转的处理方式，这时你也许会暂时感觉很庆幸，可以回办公室慢慢分析问题，再给出解决办法；但如果车间的处理方式选择了后者，整个车间的人就看着你给出解决方案；更重要的是，在后续的设计过程中你的会更加的谨慎、小心，你会去构思如何防止错误发生的办法，这样你的设计质量将会得到显著提升。车间采用停线或非停线的方式等待问题的处理，很大程度上可以判别管理者对异常问题的重视程度，有破例长期采用停线方式来等待问题处理的公司，其生产问题必定越来越少，产品质量必将会越来越好。丰田的安灯系统就是产生于这种“建立立即暂停制度以解决问题，从一开始就重视品质管理的文化”的生产原则
三、企业精益生产的车间现场管理建议
精益生产能否推行下去，与员工思想观念、企业管理制度尤其是绩效考核制度是否健全有着直接关联。因此，在精益生产管理中，企业要加强员工培训和教育，如借助于企业文化的方式宣传企业精益生产理念，有针对性地对全体员工进行精益生产方法培训，以提升员工认识和执行力，构建一个有利于精益生产的内部环境。其次，企业要尽快制定精益生产实施方案，在企业范围内推行标准化生产，定期召集技术、生产、物流、品管部门主管了解精益生产推进情况。与此同时，企业要尽快建立健全内部绩效考核制度和奖惩制度，对员工表现、精益生产执行情况进行客观评价，夯实精益生产有效落实的基础。
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怎么用精益生产改善现场管理

怎么用精益生产改善现场管理?
1、确定、测量和分析现状；
2、建立改进目标；
3、寻找可能的解决办法；
4、评价这些解决办法；
5、实施这些解决办法；
6、测量、验证和分析实施的结果；
7、将更改纳入文件；
8、对结果进行评审，以确定进一步改进的必要性。
精益生产现场管理和改善的根本是人的管理人的质量问题。企业上下所有人员都热爱自己的公司，都热爱自己的工作，都热爱自己公司的产品，能像一家人一样来开展工作，这样公司才能长盛不衰。所以精益生产管理强调人的质量，注重对人性的尊重，重视对人的教育和培养。

生产现场管理和改善的主要任务有哪些

一般而言，生产现场管理和改善 的主要任务有生产效率、成本降低、生产安全、人员训练、改善活动、5S、改进员工工作技能、质量控制、停线次数等，概括如下：
1、人员激励
提升人员的向心力，维持高昂的士气。
2、作业控制
制订完善的工作计划，执行良好的工作方法。
3、质量控制
控制工作质量，执行自主品质保证标准，以达到零缺陷要求。
4、设备维护
正确地操作设备，维持生产作业零故障。
5、安全运行
采取必要措施，保证人员、产品的安全。
6、成本控制
节约物料，杜绝浪费，降低成本。
要点提示：
现场是企业从事生产、销售及研发等生产增值活动的场所。
现场管理，是指为了有效地实现企业的经营目标，对生产过程诸要素进行合理配置和优化组合，使之有机结合达到一体化，以达成质量优良、交货期可靠、成本低廉、产品适销对路的综合管理。
生产现场管理和改善的根本是人的管理人的质量问题。企业上下所有人员都热爱自己的公司，都热爱自己的工作，都热爱自己公司的产品，能像一家人一样来开展工作，这样公司才能长盛不衰。所以精益生产管理强调人的质量，注重对人性的尊重，重视对人的教育和培养。

精益生产的建议和改善内容

精益生产的建议和改善内容

精益生产的建议和改善内容，工作态度积极负责就是潜在的晋升趋势，在职场中第一印象是非常重要的，职场的事情从来不是简单就能概括的，下面我这就带你了解精益生产的建议和改善内容。

精益生产的建议和改善内容1

一、精益生产把问题分为三层

1、问题发生了要在现场马上解决，杜绝拖拉。

2、找出问题的根本原因并彻底根绝。

3、举一反三，找出类似问题的原因，并解决掉，以彻底杜绝类似问题。无论做哪一层的问题解决，都会碰到要如何去分析问题。

如果美国人碰到一个问题要分析原因，他们的做法通常会这样：先是收集基本数据，为了怕收集数据不全面，一律按照规范的查核表。收集完毕后，用层检表进行分类，再用关联图法或者问题树法或者要因图、流程图找出问题的原因。在这个过程中，他们可能先用脑力激荡法将原因从大范围缩减到小范围。再找几组专家在互不知情的情况下进行背对背的意见调查(Delphi法)，经过几轮的反馈最后结果逐渐收敛，得到正解。

这种思路是很严谨的，但每个问题都依照这种方式，可能问题在解决之前已经造成工厂3天的停产了。

实施精益生产管理的四个建议：

1、统一职工思想，塑造精细文化

精益生产管理作为一种企业管理方式必须是一个全员参与的过程，只有每个人都参与进精益生产管理中来，精益生产才可能真正落到实处。而培养职工的精细化意识，并落实到工作实践之中，是一个长期而复杂的过程。从这个层面讲，实行精益生产管理一定要推行一种精益求精的企业文化。不仅需要刚性制度的制约，更需要企业文化氛围的感召，要充分利用各类宣传媒体，向广大职工讲清为什么要推进精益生产管理的道理，使其认识到推进精益生产管理的现实意义与重要性，掌握和了解推行精益生产管理的工作内容和标准规范，从而减少抵触情绪与行为，达到统一思想、统一行动的目的。要通过先进典型引导，激发职工的认同感和参与热情，使广大职工真正积极行动起来，找出切合本单位、本部门实际的精益生产管理推进方式和方法，这才是精益生产管理能否取得实效的根本所在。

2、加强组织领导，健全保障机制

要想扎实有效地做好管理推进工作，企业的党政一把手必须亲自抓、主动管，自上而下的推广开来：要对本企业在推进精益生产管理工作过程中的好做法、好经验及时总结、交流，同时奖优罚劣，建立健全推进精益生产管理的激励约束机制。要注重在推进工作中的过程控制，一级考核一级，层层监督落实，保证工作得以全部落实。此外还要通过各种培训提高职工的整体素质，采取“请进来、走出去”等方式增加职工的管理知识，提高职工的操作技能，为精益生产管理的顺利实施提供保障。

3、突出实施重点，提高工作效率和实施效果

精益生产管理的目标是要“实现效益的最大化、管理的最优化”，实质上就是要在时间(T）、质量（Q）、成本（C）、服务（S）等方面得到有效的改善。要结合本企业实际情况，以制度建设为突破口，将精益生产管理的要求，融入到自身管理之中。要把企业整个业务流程的各个环节细化、标准化，用制度的形式予以固化，重点抓好制度建设、制度落实、制度检查、改进提升4个阶段工作的薄弱环节，真正做到既规范职工行为，又兼顾各个方面，促进企业整体管理水平、综合竞争实力和经济效益的提高。

4、持之以恒推进，与时俱进创新

企业推进精益生产管理是一项长期、系统、复杂、艰巨的工作，是一个不断完善、不断提高、不断发展、不断创新的过程，决不能一蹴而就，搞一锤子买卖。海尔集团的"OEC“管理模式可谓中国式精益生产管理的典范，其内涵就蕴含着持续改进管理的思想。”日事日清，日清日高“所强调的不是短期突击，不是轰轰烈烈的企业再造和管理革命，而是扎扎实实把每一天的工作做好，力求每天有所改进，长期坚持不懈。要围绕”将模糊的工作明确化，将明确的工作流程化，将流程的工作数量化，将数量的工作信息化"四个方面的工作要求，针对执行过程中出现的新问题进一步实施再分析、再完善、再总结、再提高，做到循环递进，螺旋上升，最终形成持续改进、不断创新的工作机制。

精益生产的建议和改善内容2

精细化生产管理是通过细致化生产管理提高管理精度、发现改善空间、推动精益化改善、提升绩效水平的一种管理方法。

目的：就是通过加强基础管理提高企业的价值创造能力和市场竞争能力。同时，精细化管理也是通过细达到精。

精细化生产管理怎么落实？

1） 消除八大浪费; 2）关注流程，提高总体效益;3） 建立无间断流程以快速应变;4）降低库存;5）全过程提高质量，争取一次做对; 6） 标准化与工作的创新; 7）尊重员工，给员工授权; 8） 团队工作一定要灵活; 9）突出“自我反省”和“现地现物”不断改进。

最后想说：精细化生产管理，需深入持久化， 不同阶段 采用 不同重点管理 手段， 同时还需要结合管理系统比如OpenflowERP系统，利用自动化管理平台提升工作效率增强监管力度，对目标进行细致化管理，由表及里，落实到每一步。

精益生产方式依存于五大基本原则：

1、价值(Value)

精益思想认为企业产品(服务)的价值只能由最终用户来确定，价值也只有满足特定用户需求才有存在的意义。精益思想重新定义了价值观与现代企业原则，它同传统的制造思想，即主观高效率地大量制造既定产品向用户推销，是完全对立的。

2、价值流(Value Stream)

价值流是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。识别价值流是实行精益思想的起步点，并按照最终用户的立场寻求全过程的整体最佳。精益思想的企业价值创造过程包括：从概念到投产的设计过程;从定货到送货的信息过程;从原材料到产品的转换过程;全生命周期的支持和服务过程。

3、流动(Flow)

精益思想要求创造价值的各个活动(步骤)流动起来，强调的是“动”。传统观念是“分工和大量才能高效率”，但是精益思想却认为成批、大批量生产经常意味着等待和停滞。精益将所有的停滞作为企业的浪费。

精益思想号召“所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想做斗争，因为如果产品按照从原材料到成品的过程连续生产的话，我们的工作几乎总能完成得更为精确有效”。

4、拉动(Pull)

“拉动”的本质含义是让企业按用户需要拉动生产，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。拉动生产通过正确的价值观念和压缩提前期，保证用户在要求的时间得到需要的产品。实现了拉动生产的企业具备当用户需要时，就能立即设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力;最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。

实现拉动的方法是实行JIT生产(Just-in-time)和单件流(One-Piece Flow)。JIT和单件流的实现必须对原有的制造流程做彻底的改造。流动和拉动将使产品开发周期、定货周期、生产周期降低50～90%。

5、尽善尽美(Perfection)

精益思想定义企业的基本目标是：用尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值。James P. Womack阐述精益制造的目标是“通过尽善尽美的价值创造过程(包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支持)为用户提供尽善尽美的价值”。

精益生产的建议和改善内容3

1、领导者要以身作则

不要认为“改善的工作是部下的事，上司不必去做这些”。事实上，不论是领导者还是员工，都必须要能致力于改善。如果他自己没有办法首先身体力行，那么其部下也就无法跟着前进。

作为领导者，每天都要督促自己力行改善，同时也要常常要求下属人员“改善，再改善”，从而激发和提高下属人员改善工作的意愿和情绪。

当然，领导者所进行的改善与生产现场一线作业人员所进行的改善的主题是不相同的。现场作业人员的改善是以作业程序和操作方法为主，而领导者则以组织、制度、管理体制等软件方面的改善为主。

尽管两者各自的具体改善对象和内容不相同，以身作则，并不断督促部下要“改善，再改善”，但是上级人员如能为人表率、那么下属人员就会增强改善意识，自觉贯彻上级的改善意图。

总之，无论是领导者还是下属人员，人自身的不断完善。都应该在工作的不断改善之中，实现个人自身的不断完善。

2、领导者要给部下分派任务，规定目标

有人误认为领导者的工作就是给部下分派任务，规定目标作为领导者，要求部下改善工作、制订改善计划、规定改善目标。而自己只等统计数字，这种做法是极不妥当的。

相反。不论下属人员准备进行什么改善、做了哪些改善、改善中有哪些问题、改善的结果如何等，领导者都要对之给予关心，这是非常重要的。

例如，在质量管理小组成果发表报告会上，如果领导漠不关心，那么发言者自然会觉得不起劲，提不起精神，以后工作也没有兴趣。而如果领导能够仔细聆听部下的每一个改善报告，会对下属人员改善的积极性产生影响，改善的’热情就会被激发出来。

3、不要轻视微不足道的改善活动

在生产现场，总会存在一些看来很不起眼的不合理现象或工作方法。然而，一些大事故往往出自于这些平时被人们忽视的环节上。所以，既要重视那些看来重大的改善活动，也不要轻视“小改善”。

“勿以善小而不为”，从点滴开始积累成完美。不要以为只有大改善才能称得上是改善，改善应该从小事做起，从身边做起。

改善来源于“这样做妥当吗”，来源于小小的巧思，更来源于对日常工作的关心度，“处处留心皆学问”、“一屋不扫何以扫院子”、“勿以善小而不为”等是我们应该秉承的观点。最开始的时候不要期望达到100%，一次就成功的机会只有1%，我们要不断地改进。

4、要容忍失败

领导者要容忍下属人员改善活动的失败，要认真听取改善活动失败的经过和教训。实际上，事事成功是不可能的。而失败本身就意味着需要改善。每一个失败的事例都能为我们提供改善机会和防止再度发生的构想。

失败并不重要，而重要的是不要使同样的过失再度发生。一般来说，出现了失败，当事者常常难于向上司启齿。既然部下有勇气将其失败讲出来，领导者就应对此给予赞许，并鼓励他们继续改善下去。因此，创造一种敢于说真话，敢于报告失败的环境，对于“改善”来说是极为重要的。

5、越忙，越是改善的好机会

经验表明，在那些工作比较轻闲的车间里往往不会产生出更多的改善方案，并且也不会产生出水平较高的改善方案。相反，在那些工作较忙的车间里，改善方案却往往是层出不穷，而且还会出现高水平的改善方案。因为“忙不过来，人手不够”，人们才会开动脑筋，想出解决办法，激发出改善设想和改善方案。

当然，也会有“太忙了，顾不上改善了”的牢骚。这只能说明，这些人的改善意识和改善欲望不够强烈。因此，他们也无法或者难以摆脱“忙不过来”的状况。而不断改善却会使人们的工作变得轻松愉快，更加有效。

6、改善要根据实际需要

实际不需要的不必改善，实际工作中不急的放在次要时间，工作中需要的立即改善。

7、抛弃僵化固定的观念

先否定现状。改善中，改变观念非常重要。不要认为这不能改那不能改，要相信“一切皆有可能”。

8、不强调理由

思考理由是退缩的开始，退缩的念头一动，可以改善的事基本上就完了。比如立即行动进行改善的人不会以“客户规定”为借口，只有不去行动的人才以“客户规定”为借口。从不可能之中，寻找解决方法。

不要说“不可能”、“做不到”，所谓“不能做到”就是智慧不足。改善无处不在。不只在工作中存在改善的空间，日常生活中也一样可以改善。例如电视好主妇节目中用可乐瓶子斜切开做汤勺容器。两个超市的大塑料购物袋可以叠成厨房围巾等。

9、人人参与

不要个人英雄，人人皆可做改善，要靠集体的智慧和努力，何况改善不分大小，在一个制造部门内，应该有至少50%的员工参与。

10、更应该重视不花大钱的改善

花钱的改善谁都会，我们需要花钱少甚至不花钱的改善，这样一方面节省了开支，同时让大家养成了严谨节约的好风气。

中小型企业如何加强精益生产现场管理与改善

中小型企业如何加强精益生产现场管理与改善？

1. 标准化

所谓标准化是指企业中的各种规范，如规章制度、规章制度、标准、要领等，这些规范统称为标准（或标准书）。制定标准，然后付诸实施，这就是标准化。认为标准在编制或修订时已经完成是错误的。只有经过指导和培训，才能视为标准化的实施。

2. 视觉管理

视觉管理是利用各种视觉感知信息组织现场生产活动，使其视觉化、色彩适宜，从而提高劳动生产率的管理手段，是用视觉进行管理的科学方法。

3. 看板管理

看板管理是非常有效和直观的发现和解决问题的手段，尤其是优秀的现场管理不可缺少的工具之一。

管理看板是管理可视化的形式，即对数据和智能的状态一目了然。它主要是透明的管理活动，用于管理项目，尤其是情报。它通过标语/状态牌/图表/电子屏等多种形式，将文件上、脑海中或现场隐藏的信息揭示出来，使任何人都能及时掌握管理状况和必要的信息，从而快速制定和实施对策。因此，管理看板是非常有效和直观的发现和解决问题的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。

通过规范化、可视化的看板管理，使生产车间不再“忙碌”，生产顺利有序地进行，企业的管理水平也得到了提高。精益生产的引入需要有序、科学的现场管理支持才能取得成功。天行健致力于帮助企业引进精益生产，降低成本，提高效率，实现企业的第二次飞跃。